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Ce chapitre montre comment réaliser un premier contact avec une entreprise et à partir des premiers échanges, collecter et analyser ses attentes. De la même manière, l’OF rencontre les salarié.es pour procéder à l’analyse des besoins.

 

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Ce chapitre montre comment réaliser un premier contact avec une entreprise et à partir des premiers échanges, collecter et analyser ses attentes. De la même manière, l’OF rencontre les salarié.es pour procéder à l’analyse des besoins.

 

Réaliser un premier contact avec l’entreprise

 

Les manières de rentrer en contact avec les entreprises peuvent varier selon les contextes. Tout dépend du niveau de conscience de ces dernières à propos des enjeux liés aux compétences-clés de leurs salarié.es. 

Ici, nous ferons un inventaire non exhaustif des manières de rentrer en contact avec une entreprise. 

 

L’entreprise contacte l’OF

 

Dans ce cas de figure, l’OF a déjà réalisé des actions de formation à destination de salarié.es et l’entreprise a entendu parler de ces prestations. Elle contacte donc l’OF directement avec une demande plus ou moins précise.

 

 

Exemple : l'entreprise a identifié un besoin précis

 

Une entreprise de BTP observe que certain.es salarié.es échouent aux CACES (diplômes habilitant à conduire certains engins), elle constate qu’il ne s’agit pas d’un blocage au niveau technique mais plutôt lié à une maitrise insuffisante de l’écrit et du raisonnement. Elle fait donc appel à un organisme spécialisé pour mettre en place une formation. L’objectif est précis : la formation doit permettre aux salarié.es d’obtenir leur diplôme plus facilement. 

  

 

Exemple : l'entreprise exprime une demande assez générale

 

Une entreprise de nettoyage qui emploie beaucoup de salarié.es d’origine étrangère rencontre des difficultés de communication avec ses agent.es de nettoyage sur les chantiers. Le/la chef d’entreprise constate donc qu’il serait intéressant pour les salarié.es de bénéficier de cours de langue. Elle fait appel à un organisme de formation pour la renseigner et l’épauler dans cette démarche. La demande est très générale : il s’agira ensuite pour l’OF de permettre à l’entreprise d’expliciter ses attentes et d’identifier et d’analyser finement les situations de communication et les blocages éventuels.

 

 

L’OF fait du « démarchage »

 

Certains OF dont l’activité est centrée sur la formation des migrant.es, et des personnes en insertion, cherchent à diversifier leur activité, et souhaitent toucher des salarié.es. Mais ils n’ont pas toujours le réseau nécessaire pour trouver des preneurs à leur nouvelle offre de formation. Ils doivent donc passer par une phase de démarchage pour se faire connaître. Pour autant, dans le champ des compétences-clés, les techniques de démarchage classique (mailing, phoning), visant la quantité de clients semble inappropriée. En effet, il s’agit d’un sujet dont il faut pouvoir discuter lors d’un rendez-vous, et il est difficile de résumer cette démarche d’intervention dans un e-mail.

Le mieux est donc d’effectuer un réel travail de repérage d’acteurs au sein d’une entreprise, pour ensuite mettre en place une première action de formation et ainsi constituer un réseau petit à petit.

 

Exemple

 

Un OF travaille avec des jeunes en insertion. Ces jeunes font des stages en entreprise pendant leur formation. Le formateur est donc amené à rencontrer des personnes au sein de l’entreprise (encadrant.es, responsables), et peut de manière informelle échanger avec elles sur les besoins de formation des salarié.es. Ainsi, il sera possible d’identifier les acteur-rice-s –clés dans l’entreprise et de les sensibiliser à la question des compétences lors d’une réunion par exemple pour ensuite éventuellement déboucher sur une action de formation.

 

 

D’autres acteurs contactent l’OF  

 

 

  • Les branches professionnelles 

Au niveau des branches professionnelles, de nouveaux besoins peuvent émerger, souvent liés au développement des notions de qualité et de traçabilité, ou encore à la croissance du rôle des nouvelles technologies. Ainsi, le niveau d’exigence évolue, ce qui a des conséquences sur les professions. Force est de constater que les salarié.es ont besoin de formation pour acquérir ces nouvelles compétences.

 

Exemple

 

Dans le secteur de l’industrie agro-alimentaire, les entreprises sont tenues de respecter un certain nombre de normes de sécurité et d’hygiène. La branche a constaté que, pour s’assurer du respect de ces normes, les salarié.es devront être formé.es à une meilleure maîtrise de la lecture, et de l’univers règlementaire. Ainsi, la branche des industries agro-alimentaires a lancé, en 2007, une campagne de financement de formations dans ce sens, et convaincre les entreprises de l’intérêt des formations aux compétences-clés[1].

 

  •  Les cabinets-conseil 

Les cabinets conseil peuvent être chargés par une branche professionnelle, par des financeurs de la formation professionnelle, de monter des dispositifs de formation aux compétences-clés. Ainsi, ces cabinets réalisent l’ingénierie de formation : ils identifient un réseau d’OF compétents pour assurer ce type de formation, et définissent un cahier des charges auxquels ces OF doivent répondre.

Du côté de l’OF, il s’agit alors d’être alerte pour répondre aux appels à projets sur les formations aux compétences-clés pour des salarié.es. 


[1] Dispositifs de formation MSF, Maitrise des Savoirs Fondamentaux et Alicia, financés par l’OPCA des Industries Agro-alimentaires, OPCALIM. 

Collecter les attentes de l'entreprise

 

Quand une entreprise formule une demande de formation pour certains de ses salariés, relevant du champ de la littératie au travail, elle le fait très souvent à partir de difficultés constatées.

 

L’entreprise s’adresse à l’organisme de formation spécialisé, soit directement, parce qu’elle a identifié par elle-même les compétences de celui-ci, soit par l’intermédiaire de son OPCA, d’un cabinet conseil ou de réseaux.

 

L’entreprise attend de notre part une prise en compte rapide de sa demande, une écoute, une compréhension du contexte et des enjeux, ainsi qu’une première présentation de notre capacité à répondre de manière adaptée à sa demande. 

Cependant, les demandes des entreprises, quand elles nous arrivent, sont plus ou moins explicites et formalisées.

 

Il va donc s’agir dans un premier temps, tout à la fois, de rassurer l’entreprise sur notre capacité à répondre rapidement et de manière pertinente à sa sollicitation, mais également d’analyser la demande telle qu'elle est exprimée. Derrière l'expression initiale de cette demande peut apparaître parfois une demande implicite. Il s'avère souvent que les besoins exprimés vont au-delà de la formation aux compétences clés (problèmes de management, d'organisation du travail). Lors des premiers contacts avec l'entreprise, nous cherchons donc à faire émerger les situations problèmes qui ont provoqué la demande et nous interrogeons nos interlocuteurs sur les objectifs poursuivis par l'entreprise.

 

 

C'est souvent à l'issue de ce premier travail d'analyse de la demande que nous adressons à l'entreprise une proposition d'intervention, expliquant la démarche que nous souhaitons adopter et incluant un certain nombre d'éléments organisationnels (durée, rythme, modalités d'analyse des besoins de formation des personnes, implication de l'encadrement de proximité, …).

 

Pour ce faire, nous devons adopter une démarche d’explicitation en posant un cadre favorable à l’écoute, à l’échange de manière à pouvoir identifier précisément le contexte dans lequel s’inscrit la demande de l’entreprise et les enjeux, afin de pouvoir proposer progressivement une démarche d’intervention adaptée, de préciser – voire de négocier - les modalités de mise en œuvre d’une action de formation pertinente.

 

La personne assurant ce travail au sein de l’organisme de formation, outre son expertise sur le champ de littératie au travail, doit donc avoir un bon niveau de connaissance des enjeux économiques et sociaux du monde de l’entreprise (connaissance des principaux acteurs au sein des entreprises et des branches professionnelles, connaissance des logiques de financement et des évolutions en cours) et réunir les qualités et compétences lui permettant d’adopter une posture favorisant le dialogue, le questionnement, l'argumentation, la négociation.

 

En résumé, notre interlocuteur doit très vite pouvoir sentir qu’on prête attention à sa demande, qu’on essaye de la traiter rapidement, qu’on adopte une attitude d’écoute et qu’on intervient comme de véritables professionnels (maîtrisant notre sujet et posant une rigueur d’intervention).

Si nous réussissons à mettre en place un échange de qualité, nous pouvons engager notre démarche d’explicitation dès le premier contact téléphonique. Mais dans tous les cas il sera important de provoquer une rencontre avec le demandeur en associant éventuellement d’autres personnes de l’entreprise de manière à mieux pouvoir se présenter, faire connaissance, permettre à l’interlocuteur de représenter ce qui motive sa demande, l’interroger, obtenir des éléments d’information supplémentaires, lui faire préciser sa demande.

  

À l’issue de cet échange (ou de ces premiers échanges), le travail d’analyse de la demande est ainsi engagé et pourra éventuellement se poursuivre en fonction de ce qui a été convenu avec notre interlocuteur lors d’une rencontre complémentaire plus formelle. À noter que la dimension commerciale et notre capacité de négociation sont bien présentes dès ces premières prises de contact : c’est au cours de ces premiers échanges que nous pouvons proposer progressivement une démarche d’intervention adaptée et négocier les modalités de mise en œuvre d’une action de formation pertinente. 

 

Exemple

 

Une entreprise industrielle contacte un OF car elle a constaté que certain.es opérateur.rices n’arrivaient pas à remplir les documents professionnels. Une responsable Ressources Humaines de l’entreprise rencontre alors une formatrice de l’OF. Lors de l’échange, la formatrice pose des questions sur l’organisation du travail, la répartition des rôles notamment par rapport à l’écrit : qui lit et remplit les documents ? Dans quels types de situations les salarié.es sont amené.es à les lire, à les remplir ? Comment ceux et celles qui n’y arrivent pas font-ils ?

Au fur et à mesure que la responsable RH donne des éléments, il apparaît que certain.es responsables direct.es des opérateur.rices ne remplissent pas non plus les documents, voire demandent parfois à des opérateur.rices de les remplir à leur place. Cela a des conséquences sur l’organisation du travail et la répartition des tâches.

L’OF peut alors aider l’entreprise à comprendre ces difficultés et à positionner d’autres personnes sur la future formation.  

 

Concrètement ce travail d’analyse des attentes se fait lors de rencontres et d’échanges, et il peut parfois être long. En effet, une entreprise peut être intéressée et rencontrer un OF sans se lancer tout de suite dans la mise en place d’une action de formation. L’OF doit parfois laisser le temps à l’entreprise de réfléchir, de reformuler ses attentes avant de la recontacter.  

Adresser une proposition et définir les modalités de la formation

 

A l'issue de ce premier travail d'analyse de la demande, l’OF adresse une proposition d'intervention à l'entreprise. Cette proposition explique la démarche que l’OF souhaite adopter et inclue un certain nombre d'éléments organisationnels (durée, rythme, modalités d'analyse des besoins de formation des personnes, implication de l'encadrement de proximité, …).

 

La proposition

 

La proposition rédigée doit comporter plusieurs éléments :

  • une présentation brève du contexte de la demande
  • une reformulation de cette demande
  • les points essentiels de la démarche que l’OF compte adopter (analyse des besoins des salarié.es, articulation de la formation aux situations de travail, des éléments de contenu de formation, le bilan de l’action de formation et le lien avec l’entreprise)
  • les modalités concrètes de la formation (tarif, calendrier, horaires, lieu) si elles ont déjà été discutées avec l’entreprise.

 

La démarche d’intervention en entreprise étant faite de processus (cf. Chapitre 1), cette proposition peut être formalisée en plusieurs temps et de plusieurs manières, selon le contexte et le contact établi avec l’entreprise. Il peut y avoir par exemple un document de synthèse de la première rencontre, puis un document plus précis, proposé après le travail d’analyse des attentes, et enfin, un document comportant les modalités concrètes de la formation proposée.

  

 

Les modalités de la formation

 

Les modalités de la formation peuvent être très variées selon les financements, l’organisation du travail dans l’entreprise, les besoins identifiés et le type d’action de formation mis en place. Pour une formation aux compétences-clés, les apprenant.es doivent pouvoir "s’installer" un minimum dans l’apprentissage, et on essaiera d’éviter les formations très courtes (par exemple de 2 ou 3 journées) sauf pour des modules spécifiques ou des prolongements de parcours.

 

Le rythme est à définir conjointement avec l’entreprise, selon ses possibilités et en fonction des emplois du temps des salarié.es. En effet, si le temps de formation est pris sur le temps de travail, il est possible qu’il faille remplacer les salarié.es en formation et cela peut jouer sur le calendrier de la formation voire le choix des participant.es.

 

Définir un groupe-cible et une communication

 

Le choix des salarié.es qui entreront en formation n’est pas entre les mains de l’OF. Toutefois, l’organisme peut avoir une influence sur cet aspect et donner son avis. En effet, l’entreprise peut avoir repéré des personnes en difficulté qui ne sont pas nécessairement volontaires pour la formation, ou inversement, ne pas avoir repéré des personnes en difficulté, opérant des stratégies d’évitement et de contournement pour masquer les problèmes qu’elles rencontrent.

Ainsi, l’échange avec l’entreprise sur les personnes identifiées et visées par la formation et les raisons de ce choix est primordial.

 

Les Organismes de Formation ont parfois une tendance à mettre en place des groupes de "niveau". Il faut rappeler que ce n’est pas nécessairement une entrée pertinente pour constituer des groupes d’adultes en formation. Tout d’abord parce que les groupes réellement homogènes n’existent pas : les personnes arrivent avec leurs identités et parcours complexes, et ne peuvent être réduites au profil ou au niveau qu’elles semblent avoir. De plus, l’hétérogénéité des parcours et des "niveaux" peut être conçue comme une richesse sur laquelle s’appuyer plutôt qu’un frein à l’apprentissage.

 

Particulièrement avec des salarié.es, de nombreuses entrées autres que le niveau sont intéressantes à considérer : le type de métier dans l’entreprise, les besoins ou attentes identifiés par rapport au poste de travail, …

Ceci étant dit, il est en revanche nécessaire de prendre garde au profil d’apprentissage des personnes que l’on veut faire entrer en formation. En effet, la communication autour de la formation ne sera certainement pas la même si le but est de former des personnes relevant plutôt d’une problématique illettrisme ou des personnes relevant plutôt de problématiques "FLE" ou d’analphabétisme.

 

Exemple

 

Dans le cadre de la lutte contre l’illettrisme, une branche professionnelle effectue un travail de sensibilisation des entreprises. La branche missionne des consultant.es pour appuyer les entreprises dans la mise en place de formations à destination de personnes en situation d’illettrisme.

Le cabinet-conseil réalise donc une intervention préalable à celle de l’OF auprès de l’entreprise. Il l'aide à définir ses attentes par rapport à la formation. Lors de l'échange, l’entreprise évoque essentiellement les situations de communication avec les salarié.es d’origine étrangère, et donc les difficultés liées à la compréhension et l’expression orales.

Il est bien entendu plus facile de repérer une personne qui a ostensiblement des difficultés de compréhension et d’expression orales et qui désire apprendre la langue du pays où elle vit qu’une personne née et scolarisée ici, qui a tendance à masquer ses difficultés.

Le cabinet-conseil est compétent en ingénierie de formation et en conseil aux entreprises mais n’est pas spécialiste des problématiques d’apprentissage. Dans ce dispositif, l’OF intervenant seulement une fois que le cahier des charges a été établi par l’entreprise aidée du cabinet, il n’a pas d’influence sur le choix du public.

La formation va donc être destinée à des personnes de profil "FLE" ou éventuellement relevant de l’analphabétisme, et il sera difficile ensuite d’intégrer des personnes relevant de l’illettrisme. En effet, ces dernières vont percevoir la formation comme étant linguistique et ne s’y reconnaîtront pas. Si, en revanche, le cabinet avait poussé l’entreprise à identifier les profils relevant de l’illettrisme, la formation aurait touché le public cible et il aurait été plus facile de développer ensuite, si besoin, des actions de formation à destination d’autres publics de salarié.es au sein de cette entreprise.

 

 

Par rapport au choix du public, on rencontre plusieurs cas de figure :

 

-          Lorsque l’OF intervient, les personnes ont déjà été déjà identifiées et sensibilisées par l’entreprise. L’OF rencontre ces salarié.es et peut exprimer un avis notamment sur la motivation, ou sur la pertinence de la formation, de ce groupe en particulier pour tel ou tel salarié.e.

 

-          Lorsque l’OF intervient, l’entreprise a une idée des profils qu’elle souhaite mobiliser pour la formation (personnes d’un même métier, d’un même atelier, personnes amenées à monter en compétence, etc.). Toutefois, l’entreprise a besoin d’aide pour les informer, les mobiliser, et trouver le type de communication adéquat.

Dans ce cas, il est possible d’établir plusieurs rencontres avec différents interlocuteur.rices de l’entreprise pour mettre en place un plan de communication à destination des salarié.es visé.es.

 

                 

Conseils

 

  • Définir un nom pour la formation, qui soit parlant mais pas stigmatisant : par exemple, éviter les intitulés de type : « réapprendre à lire, écrire et calculer ».
  • Identifier des salarié.es - relais et les former : RH, encadrement, collègues, … Il s’agit de personnes au contact des salarié.es visé.es par la formation. L’OF peut organiser une formation-accompagnement de ces personnes visant à :

-          Elever le niveau de conscience sur les enjeux liés aux compétences-clés et particulièrement à l’illettrisme.

-          Leur donner des outils pour identifier des personnes en difficulté.

-          Développer un argumentaire pour présenter la formation aux compétences-clés aux salarié.es.

-          Imaginer des outils de communication appropriés : affichages, diffusion d’éléments sur la formation à travers des réunions, la projection d’un film sur les formations déjà réalisées…

-          Identifier des moyens concrets et facilitant pour les personnes intéressé-es par la formation : les salarié.es- relais peuvent être les personnes à contacter par exemple.

 

·          Une fois ce travail effectué et les salarié.es identifié.es, l’OF organise conjointement avec l’entreprise des entretiens pour rencontrer les futur.es participant.es et procéder à l’analyse de leurs attentes. 

Collecter et analyser les attentes des apprenant.es

 

 

L’équipe pédagogique rencontre les futur.es apprenant.es individuellement lors d’entretiens d’accueil.

Ces entretiens sont essentiels et remplissent plusieurs fonctions 

  • Mettre en confiance le/la futur.e apprenant.e
  • Lui expliquer la démarche dans laquelle s’inscrit la formation
  • Connaitre le parcours personnel, scolaire, social et professionnel de la personne
  • Identifier les compétences-clés maitrisées et les situations-problèmes rencontrées
  • Confirmer la motivation de la personne et se mettre d’accord avec elle sur sa participation à la formation
  • Comprendre la situation de travail du/de la salarié.e pour mieux identifier les compétences-clés mobilisées dans le cadre de ses activités
  • Evaluer le/la futur.e apprenant.e sur différents savoirs afin de cerner plus finement ses besoins, en proposant différents exercices

 

Le/la formateur.rice qui mène l’entretien adopte une démarche d’explicitation et "tire les fils" à partir de ce qu’évoque la personne. Il faut identifier le maximum d’éléments sur le parcours scolaire, social et professionnel de la personne tout en prenant garde à ne pas être trop intrusi.-ve.

 

Par rapport à l’évaluation, le/la formateur.rice doit être vigilant.e : le moment de l’échange est à privilégier si l’on dispose de peu de temps, et on ne doit pas mettre le/la futur.e apprenant.e en situation d’examen.

Observer et analyser le poste de travail

 

 

L’observation du poste, si elle est réalisable en termes de temps et de financement, est très intéressante pour mieux comprendre les situations-problèmes auxquelles le/la salarié.e en formation fait face.

 

Quelques conseils pour préparer cette observation :

 

  • Réaliser l’observation au plus vite (avant la formation ou au tout début).
  • S’assurer d’une bonne organisation avec l’entreprise (lieu, horaires, et présence d’un.e encadrant.e).
  • Pendant l’observation, bien expliquer aux personnes rencontrées qui l’on est et pourquoi on réalise cette observation.
  • Avoir préparé une grille d’observation sur laquelle on s’appuie pour poser des questions au / à la salarié.e en formation d’une part et éventuellement à l’encadrant.e d’autre part.

 

De la même manière que pour recueillir les attentes de l’entreprise puis de l’apprenant.e, le/la formateur.rice adopte une démarche d’explicitation : il/elle observe le/la salarié.e et lui demande d’expliquer ce qu’il/elle fait, et pourquoi il/elle procède de cette manière.

Rappelons que les formateur.rices sont des "ignorant-es" et les salari-és sont expert-es de leurs métiers.

 

Eléments à identifier durant l’observation :

  • Contexte de la situation de travail (lieu, équipe, interocuteur.rices rencontré.es par le / la salarié.e sur son poste, contraintes spécifiques liées à la sécurité, au bruit, à l’interaction avec d’autres entreprises ou corps de métiers, etc.)
  • Principales tâches et mission du/ de la salarié.e
  • Activités liées au poste mobilisant des compétences-clés (situations nécessitant la lecture, l’écriture, le calcul, situations de communication orale, de transmission d’information, etc.)
  • Acquis et difficultés de l’apprenant.e face à ces situations avec des exemples précis
  • Collègues, encadrant.es pouvant aider l’apprenant.e à transférer les acquis de la formation en situation de travail
  • Dans l’idéal, le/la formateur.rice réalisant cette observation est le/la formateur.rice qui intervient sur le groupe

 

 

Par rapport au déroulement, quand cela est possible, il faut prévoir un temps avec l’encadrant.e distinct du temps avec le/la salarié.e. En effet, le temps avec l’encadrant.e permet souvent de recueillir des éléments plus généraux sur l’organisation du travail et de l’entreprise, pour rappeler l’enjeu de la formation et la démarche de l’OF, et enfin, pour demander à l’encadrant.e quels acquis et difficultés il/elle repère chez le/la salarié.e.

Réaliser une synthèse auprès de l’entreprise et auprès de l’équipe pédagogique

 

 

Les différentes phases d’analyse présentées ici font bien entendu l’objet de restitutions à l’entreprise d’une part, et à l’équipe pédagogique d’autre part.

En effet, il est important que toutes les personnes participant au projet aient un bon niveau d’information.

 

Côté entreprise, il s’agit de l’impliquer au maximum pour faire en sorte que la démarche soit une réussite. Ces restitutions doivent être faites intelligemment et dans le respect des personnes :

L’OF doit avoir identifié les interlocuteur.rices prêt.es à s’impliquer et portant un regard bienveillant sur les apprenant.es.

Attention : les moqueries par rapport aux difficultés existent au sein des entreprises chez les salarié.es comme au sein de l’encadrement.

 

Restituer les informations ne signifie pas tout rapporter. L’OF doit trier les informations qu’il a recueillies et fournir celles qui sont utiles à l’avancée du projet.

Attention : souvent les salarié.es évoquent leur vie personnelle durant les entretiens d’accueil car le vécu intime est très lié aux difficultés rencontrées dans le parcours scolaire notamment, ou simplement parce qu’il s’est créé un climat de confiance favorisant cela. L’OF doit rester discret sur ces aspects vis-à-vis de l’entreprise qui n’est pas censée disposer de ces informations.

 

 

Côté OF, il s’agit d’éviter un travail "saucissonné" avec les analystes d’un côté, et les formateur.rices de l’autre. Ainsi, le/la formateur.rice référent.e de l’action de formation n’intervient pas nécessairement à toutes les phases (contact, recueil des attentes de l’entreprises et des apprenant.es), toutefois, un travail de restitutions et d’aller-retour entre les différents membres de l’équipe est nécessaire.